关于本周
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回归读书笔记
因为这本书第五章的内容非常多，因此本篇周记只会有第五章的读书笔记。
我希望您可以将这一万字的精华进行完整的阅读，我相信您会获得意想不到的收获！
这是充满干货与数据的一章，我也正是因为读了第五章，才决定要去写这本书的读书笔记。
第五章 - 不要相信你的直觉
为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果
海飞丝洗发水在20 世纪 80 年代的广告宣传语是这样的
你不会有第二次机会给人留下第一印象
大部分面试也是如此，面试官在面试的头几分钟就会对这名应聘者立下结论，之后的面试过程都是在想办法证明其一开始就立下的结论。
托莱多大学的两名心理学学生特里西亚·普利克特和内哈·贾达姜与其导师弗兰克·伯尼瑞合作，在 2000 年发表了一项研究成果，认为一次面试的前 10 秒钟做出的判断可以预测整个面试的结果。
实验的结果是如下11 个变量中有 9 个都被证明是与招聘结果有显著的相关性，这些变量包含：受聘价值、竞争力、智力、雄心、可信度、自信心、紧张程度、热情、礼貌、亲切度和表达能力。
这 10 秒钟的印象是有意义的么？
答案当然是错的，心理学家将这种现象称为证实偏见（Confirmation Bias）即
倾向于
寻找、解释或优先考虑那些能够支持我们观点或假设的信息
这种 10 秒就生成的判断是由潜意识在严重受内在偏见和信念的影响下生成的，使人在不经意间从评估应聘者转而变成寻找证据证实自己的最初印象。
马尔科姆·格拉德威尔与密歇根大学的心理学家理查德·尼斯贝探讨过我们不自知的自欺欺人：
错觉的基础在于我们不知从何处来的自信，认为自己掌握了状况，认为自己能够读懂一个人的品性……你在面试某个人的时候，与他们相处一个小时，你不认为这个过程是在提取一个人行为的样本，更不会认为那是一个存在偏见的样本，但实际却并不如你所想。你认为自己看到的是全景，虽然小而模糊但却是完整的个体。
同样毫无价值的还有很多公司采用的案例面试和智力题
你的客户是一名造纸厂商，正在考虑建第二座工厂。是否应该建？
估测一下曼哈顿有多少加油站。
一架
波音 747里能放下多少颗高尔夫球？
如果将你缩小到（美国）五分钱镍币大小，将你放进榨汁机里，你将如何逃脱？
能够回答这类问题只能算得上是会一些独立特定的技能，且这些往往是可以通过锻炼来得到提升的技能，这对评估应聘者的价值并没有太大的帮助。
最差的情况就是面试官会从应聘者身上获得一些琐碎的信息和洞察，这仅仅能让面试官以为自己很聪明并得到自我满足。
这些问题对预测应聘者在未来工作中的表现几乎没有任何作用。
因为这些问题首先与工作任务不相关，其次在于真正可以预测工作表现的流动智力与智力题等顿悟性问题毫不相干。且由于这些问题是可以通过训练来提高的，因此你也无法区分哪部分人是天赋异禀哪部分人是通过练习的。
谷歌已经在尽量避免使用类似的问题
作者在书中说到包括其在内的高管每周在审阅应聘者材料的时候，都会忽略对这些问题的回答。
这就好比在第四章中谷歌对待招聘网站投放岗位的态度一样，认为这样的方法是根本没有效果的。
一个世纪的科学研究指明了方向
1998 年，弗兰克·施密特和约翰·亨特发表了一篇综合分析文章，总结了 85 年来关于评估预测人才表现方面研究的成果。
他们研究了 19 种评估技巧，发现典型的、非结构化的测试对于预测应聘者受聘之后表现的结果很不理想。
非结构化对员工未来表现的预测准确性为 14%
即便非结构化的方法准确性只有 14%
但是这也远远高于
背景调查的 7%
工作年限判断法的 3%
以及“笔迹学”或笔迹分析的 0.04%
预测某人在工作中表现最好的方法是样例测试 (准确性29%)
这种方法会要求应聘者完成一项与其将要负责岗位工作中类似的工作样例，以此评估他们的表现。
但即便这样的方法也不能做到十全十美，因为实际的工作表现还要取决于与同事合作的能力、如何应对不确定性、以及学习的能力。
同时很多工作中变数较多的岗位也难以选取合适的工作样例进行测试。
预测工作表现准确率排名第二的是一般认知能力测试 (准确性26%)
一般认知能力测试是真正的测试，有明确的正确或错误的答案，与 IQ 测试的题目有些类似。
一般认知能力测试能够有效预测工作表现是因为一般认知能力包括学习能力，而高智商与学习能力的结合足以使大多数人在大部分工作中取得成功。
然而这样的标准化测试都有歧视非白种人和女性测试者的倾向，这也因此限制了这种方法的准确性。
菲利斯·罗塞尔在1989年对SAT进行的研究中比较了能力和大学表现相近的高中女孩和男孩，发现女孩在SAT考试中的成绩要低于男孩。
具体的原因包括有在回答选择题过程中男孩在排除一个选项之后更容易猜出正确答案、女性在有关人际关系、审美和人文科学等类型的SAT问题上做得更好、男性在有关体育、自然科学和商业方面的问题上表现更佳。
与一般认知能力测试效果相当的是结构化测试(准确性26%)
应聘者在面试中将被问及一系列问题，这些问题都有明确的标准，对其应答质量进行评估。
结构化测试的好处在于对应聘者的评估完全基于应聘者的表现，而不是取决于面试官的标准高低，或问题的难易。
结构化测试有两种类型：行为测试和情境测试。
行为测试要求应聘者讲述过去的成就，并将其与当前工作的要求做对比（比如，“给我讲讲你曾经……”）
情境测试会虚拟一个与工作相关的场景（比如，“假如……你会怎么做？”）
面试官会深入评估应聘者所讲故事背后的诚实可信性和思考过程。
结构化测试对非结构化的工作也具有预测效果
同时谷歌发现通过这种测试，应聘者以及面试官的面试体验都得到了提升。人们也普遍认为这样的面试结果更加的公平。
限制这个方法大规模推广的因素也很明显，那就是准备这样的测试成本太高了，你需要：编写出试题、测试不同的试题、确保面试官能够按照设定来进行提问以及定期更新试题（避免面试题泄露导致应聘者有备而来）。
尽管这是一个成本较高的面试方式，但我们如果用常规的方法去进行面试，那也会因为主观性太强或存在偏见导致浪费所有人的时间。
研究显示评估技巧的组合比单一的评估技巧要更有效。
一般认知能力测试（预测未来表现的准确性为26%），与尽责性评估（10%）相结合对未来谁将在工作中取得成功有更好的预测（36%）。
以作者的工作经验来讲，在尽责性评估中得分高的人“工作完成方休”。同时对团队和所处的环境有更强的责任心。也就是说这些人更可能表现得像主人翁而不是雇员。
谷歌都采用了哪些评估技巧
谷歌的面试流程旨在预测应聘者加入工作团队之后的表现。我们以科学为依据达成这个目标：结合行为和情境结构化测试，评估认知能力、尽责性和领导力。
面试问题举例如下：
给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历。（追问：你最初的目标是什么，为什么？你的队友如何反应？之后你有什么计划？）
给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历。你采用了什么方式？（追问：你的目标是什么？你是如何面对团队的每位成员和整个团队的？你在对待不同的个体时是如何调整领导方式的？这个特定的情势下传递出什么关键信息？）
给我讲一下你与某人（可以是同事、同学或客户）共事遇到困难的一次经历。什么原因使你与这个人难以共事？（追问：你采取了哪些措施解决这个问题？结果如何？你可以采取哪些不同的做法？）
这些问题看似很宽泛，但实际并不然。因为极其优秀的人所做出的答案是不非常一样的，作者讲到（我深度赞同）
极其优秀的应聘者在做出选择的时候会有好得多得多的前例和理由。你可以看到
伟大与普通之间清晰的分界线。
之后谷歌会按照统一的标准对面试进行打分，谷歌对一般认知能力测试的评分包括五个部分，第一部分为应聘者对问题的理解。
在每一部分中，面试官要说明应聘者的表现，而且每个表现的等级都有明确标志。
随后面试官要明确记下应聘者是如何展示他们的一般认知能力的，以便后续面试官做出自己的评估。
部分面试官可能对这样的方式不屑于顾，但作者提出了这些问题我认为我们大家都应该进行反思：
回想一下你最近为同一个职位面试过的五个人。你问这些人的问题很相似，还是问每个人的问题都有不同？你对他们每个人都问遍了该问的问题了吗？时间是不是够用了？你对他们都严格保持同样的标准，还是因为疲倦、暴躁或心情不好而刁难其中某个人？你有没有记下详细的笔记，以便后续面试官参考使用你的见解？
招聘标准应该涉及所有这些问题，因为这样可以将纷杂、模糊且复杂的工作环境浓缩成可度量、可比较的结果。
除此之外作者也会在面试中给应聘者留5-10 分钟的提问时间，这样有助于公司改善流程，并且让应聘者感觉到被尊重。
面试该问哪些问题？
仅仅招聘聪明的人是完全不够的
谷歌意识到除了测试应聘者的技术能力之外，更重要的是以下四种能力
一般认知能力
与考试成绩不同的是，一般认知能力指的是一个人的学习能力以及适应新环境的能力。
谷歌更在乎的是一个人能否高效的学习以及解决生活中的实际问题。
考试成绩并无法说明一个人的一切。
领导力
领导力的重要性不言而喻，每一家公司都渴望并缺少合格的领导者。
谷歌更想要的是一种特别的领导能力，他们称之为新兴领导力。
这种形式的领导力不关乎正式的头衔，因为在谷歌工作头衔是毫无意义的。
作者认为无论他是否是“高级副总裁”，他与其他人都是一样的，他会像其他人一样发表见解、做分析并协助得出正确的成果。
谷歌不喜欢唯我独尊的领导者，希望更多的听到“我们”而不是“我”，不希望雇员只关注自己的成就而不是取得成就的过程。
“似谷歌人一般的”（“Googleyness”）
谷歌希望招到的人能够在谷歌蓬勃发展
“似谷歌人一般的”这个概念没有明确的定义，但是包括一些特性例如：享受欢乐、谦逊、责任心强、能够接受模棱两可的状况以及在生命中经历过勇敢或有趣的道路。
职务相关的知识
心理学家亚伯拉罕·马斯洛写过的：
“我认为，如果你仅有的工具只是一把锤子，那么就很容易想要把一切都当成钉子对待。”
谷歌认为在之前工作环境常年依赖成功地完成同样工作的人，在谷歌工作的时候很可能会复制其以前的做法。
这种做法的坏处在于会使公司丢失创新的机会。
谷歌认为有好奇心、有诚意学习的人在绝大多数情况下都能想出正确的答案，而因此也更加可能创造出全新的解决方案。
在工程技术或产品管理等技术岗位上，谷歌会深度评估应聘者的计算机科学专业水平。
但即便是在这些重要的技术岗位上，相比于雇佣一名具备某一领域知识的人谷歌更愿意聘用对计算机科学达到专业水准基础上对整体有认识的人。
谷歌确保公司内部通才和专家的数量能够达到平衡，确保在一些深度专业化的领域能够随时补充新鲜血液，加入非专家的想法。
进行评估
确定了谷歌看中的以上四种特性之后，谷歌不要求一名面试官针对所有特性进行评估，但是应聘者的每一项特性都需要有至少两名以上的独立面试官进行评估。
评估的书面反馈包含：对特性的评估、所问的问题、应聘者给出的答案以及面试官对答案的评估。
这样的评估体系含有极高的价值，因为能够保证后续每一位应聘者的评估人都可以独立地对应聘者进行评估。
这样的体系不仅仅能够保证准确的获取到应聘者给出的答案，同时这也是对面试官的一种考核机制。
通过这些回答公司也能够及时评估面试官本身是否善于评估他人，如果发现面试官本身的面试技巧不过关。公司会对其加以培训或停止其面试工作。
不断核查招聘过程是否切实有效
不断优化流程
所有的产品都是不断变得更好的，招聘这件事情也是如此。
公司应当不断地核查调整，平衡公司的速度、错误率以及应聘者和面试官的招聘体验。
谷歌的商务团队人力资源主管的托德·卡里塞之前是招聘团队的一名博士分析员
他的研究发现数量高达25次的面试是极大的资源浪费
仅需通过4次面试就可以拥有86%的自信确定应聘者能够适应某个岗位。
谷歌便开始有了“四次准则”，在绝大部分情况下将面试次数限制到4次。
单独就这一项改动就让谷歌面试时间的中位数从之前的90到180天降低到了47天，为公司节省了数以十万小时计的时间。
承认自己的错误
谷歌从来没有认为自己每次都是正确的，谷歌会重新查看被拒绝的应聘者的申请以评估是否在面试过程中犯了错误。对于这些错误加以改正并吸取经验。
谷歌会统计在职员工的简历并通过算法筛选出某一个岗位最常见的关键词。
例如软件工程师中 IEEE（the Institute of electrical and electronic engineers，电气与电子工程师协会）是最常见的关键词，那么他们或许会将其他专业协会的名称加入到这个关键词列表中。
在获得最新关键词列表之后谷歌会将其通过算法代入过去六个月的申请者中去。
之后根据每个关键词在成功和不成功的简历中出现的频率进行一定的权重分配。
随后谷歌在之后的六个月会对新投来的简历按照分配权重的关键词进行评分，并重点标记那些被拒绝的高分应聘者，以便招聘人员能够再次核查。
2010 年谷歌通过这个方法对 300000 名被拒的软件工程师简历进行了筛选，并对其中 10000 名应聘者进行了再面试。
最后聘用了 150 人。
虽然只聘用到了 150 人，且做了这么多工作显得有些繁琐。
但是 1.5%的聘用率是谷歌 0.25%总体聘用率的 6 倍！
用数据说话
谷歌不仅从应聘者的角度去审视招聘工作，面试官同样也会收到反馈意见，评价他们在预测某人是否应该聘用方面的能力。
每一位面试官都能看到过去他的面试评分记录以及被面试人是否被聘用。
这样面试官自己也能知道他们使用的面试方法是否足够合理，督促他们发现问题并进行整改。
同时也方便其他审核人来判断这名面试官的面试意见是可靠的还是应该被忽略的。
永远不要在质量上将就
谷歌有 6 个独特的筛选过程，目标在于保证招聘的质量标准，确保招聘团队做出的决定尽可能不存在偏见。
1 - 评估工作不是由部门经理完成，而是由专职的招聘人员展开
要考虑不同的背景
谷歌认为审阅简历应该由专人完成，这些人应该具备非常强的简历分析能力。
例如在评估大学生的简历时，GPA 将作为非常重要的参考依据。
然而针对日本的大学生这样的规则可能并不适用。
因为日本大学生在参加日本的大学入学考试之前学习强度是非常高的（类似我国高考）。
一旦进入到一所名牌大学，那么日本的学生往往会享受这高中到工作之间最后一点自由的时光。
因此日本大学的成绩作为招聘中的指标可能就没有那么大的用处。
反而这名学生上了哪所学校看似更加重要。
这是由本书作者总结出来的经验，我们只需要知道审阅简历是需要根据不同背景以及不同情况来区分重要程度即可。日本大学生的实际情况可能也不是这样了。
专职招聘人员要熟悉不同的岗位
由于谷歌有非常多不同的业务，这就需要专职的招聘人员能够熟悉这些岗位。
因为一名申请管理工作岗位的人才可能更适合负责另一个部门的市场营销。
那么只有专职人员同时熟悉这两个岗位才能够给公司创造更大的价值。
2- 远程面试
降低双方费用并节省时间
通过远程面试来进行，可以省下一大部分现场面试的费用同时也可以为面试官节省时间。
预先对部分重要特质进行筛选
通过远程面试，面试官可以预先对最重要的招聘特性进行有效、可靠的筛选。
通常情况下应聘者解决问题的能力和学习能力都是在这个阶段进行评估的。
提早完成这部分工作，这样后续的面试官就可以重点关注其他特性了，比如领导力和适应不确定性的能力
化解尴尬的能力
面试官应该具有化解尴尬的能力，作者在书中提到一个例子是一名面试者忘记束腰带结果导致每次转身在黑板上写代码的时候裤子都会掉。
这时候经验丰富的招聘人员将自己的腰带提供给了这名应聘者。
尴尬的情况总会出现，专业的招聘人员应该要保证应聘过程顺利进行且最好让应聘者感到舒适。
3- 下级对潜在的雇员做面试
一般的公司在面试过程中应聘者有机会见到潜在的老板和同事，但大部分情况你不会遇到潜在的下级。
而谷歌做的不一样的地方是谷歌会安排今后将为你工作的同事来对你进行面试。
这在传达出在谷歌没有等级划分的强烈信号的同时也可以避免经理雇佣老朋友来组建新的团队。
4- 跨职能面试官
谷歌会安排与应聘者岗位没有任何关联或关联很少的面试官来进行面试。
这样的是为了保证公平的评估。
从其他部门来的同事并不会在意这个职位是否空缺，而是会强烈期望保持高标准的招聘过程。
又由于跨职能面试官与应聘者共同点少于其他面试官，因此不容易犯“薄片”错误。
如果他们喜欢你，就会寻找更加喜欢你的理由。如果他们不喜欢你的握手方式或拙劣的自我介绍，那么面试就已经基本宣告结束，因为面试官在余下的面试时间里会一直寻找拒绝你的理由。此类用于后续做出相对重大决定的细微瞬间被称作“
薄片”。
5- 颠覆的方式编写给应聘者的反馈意见
面试官给应聘者的反馈意见都必须包含几项重要的特性。
招聘团队会平等地看待每个人对应聘者的反馈意见，这意味着来自下级同事的反馈与来自招聘经理的反馈同等重要，甚至有的时候更加重要。
面试也需要大数据
如托德的研究显示，面试的最优次数是 4 次
这一切是有数据支撑的
如图可见
A组包括纳尔逊·艾布拉姆森，唯一一位战胜群体智慧的人（纳尔逊·艾布拉姆森在谷歌的数据中心工作，他所做的工作要求具备非常特别的技能组合，同时他也是一名颇有资历的老员工。这就导致他能够远超其他面试官获得足够高的面试准确率）。
B组中的面试官看似比一般人水平高，但是所做的面试次数尚有不足，无法通过统计数据证明是其技能高超还是仅仅因为运气好。
多数个体都要低于“群体”的平均准确率，落在C组。
每一名应聘者都会得到面试官的评分（从0.0至4.0）这个评分的平均分数对于应聘者来说非常重要。
6- 依靠没有利益相关性的审核人
每一名应聘者会面临至少三重审核。
第一重 招聘委员会
招聘委员会会首先审核，决定是否推荐某位应聘者继续面试，其中对于要加入自己团队的招聘委员会成员需要主动退出评审。
招聘委员会会审阅应聘信息包，每个应聘者信息包有40到60页长。
第二重 高管评审
如果应聘者获得了招聘委员会的支持，那么招聘委员会的意见将被补充到招聘信息包中后递交高管评审
在每周例会上，高管中某几位会对每周的应聘者做另一层次的客观评估。
此时应聘者可能会被拒绝、会被推荐聘用或被要求提供更多信息。
在高管评审阶段最常拒绝应聘者的原因是与谷歌文化不符。
例如杰夫·胡贝尔对一位应聘者的评论所说：
“这是一个很了不起的应聘者——技术面试评分很高，
非常聪明，完全能够胜任工作——但是特别傲慢，面试官没有一个希望他加入自己的团队。这是一个了不起的应聘者，但是不适合谷歌。”
创始人审核
如果高管评审之后表示支持，那么这些应聘者就会作为每周推荐聘用人员送交给拉里（拉里·佩奇，谷歌联合创始人）审核。
这份报告除了包含一些链接之外，还包含了每位应聘者详细的招聘信息包，以及各级评审时对每位应聘者的总结、反馈意见和推荐意见。
来自创始人的评价给出最多的反馈意见是应聘者或许没有达到谷歌的应聘标准或是材料中体现出的创造性还不够好。
比来自创始人的反馈意见更为重要的是拉里向公司传达了信息。
招聘工作是最严肃的事情，大家都有责任继续做好这项工作。
信息汇总：如何招聘最优秀的人才
打造自我复制的招聘机器
以下是谷歌的几种核心宗旨。
设定高质量标准
在进行招聘之前我们要严格制定足够高的质量标准。
确定我们所期望的员工特性。
定义怎样的团队才可称之为伟大。
并且确保只聘用比你优秀的人，永远不要将就。
寻找你自己的应聘者
从自身周边的资源找起（领英、Google+、校友录以及职业协会等可能会找到潜在应聘者的平台）将使招聘工作变得更加简单。
客观地评估应聘者
请下级和同事参与到面试中。
确保面试官做好记录。
最终请一组不带偏见的人来做招聘决定。
定期回顾招聘中的记录，并将笔记内容与员工实际入职之后的表现作对比以此来优化自身的评估能力。
给应聘者一个加入的理由
我们要向应聘者清楚地解释为什么这份工作这么重要。
请应聘者了解将要与其共事的突出人才。
乔纳森·罗森博格有一个很特殊的方法。
他会在办公室内放 200 份谷歌人的简历，每当应聘者对是否加入谷歌表现出持观望态度时他都会把这一堆简历放到这名应聘者面前并对他说：
“你一定要与这些人共事。”这些谷歌人教育背景各异，有很多来自全球最好的学校；他们开发出具有开创性的产品和技术，比如
脚本语言（Javascript）、数据块定位（BigTable）和映射规约（Mapreduce）；曾在最具有开创性的公司供职；他们中有奥林匹克运动员、图灵奖和学院奖获得者、太阳马戏团表演者、魔方冠军、魔术师、三项全能选手、志愿者、老兵，以及做过你能想象的各种炫酷事情的人。
而每当应聘者问道是否刻意挑选了这一批简历时，乔纳森则会真诚地告诉应聘者，这些简历是从那些制造谷歌产品的谷歌人中随机挑选的。
这样他每次都能留住招聘者。
我非常认同“给应聘者一个加入的理由”这一点。
对于应聘者来说，加入一家公司是非常重要的决定。
这决定了这个人的前途，甚至可能是一辈子。
如果公司无法提供足够好的工作环境、无法使你与优秀的人共事，那么对于大部分应聘者来说可能都会略微迟疑。
此时向这些应聘者展示他们将要共同工作的优秀同事将会增大他们进入公司的概率，毕竟有追求的人都会愿意与强者共事。
总结
写出这些内容对作者来说很简单，但根据他的经验，这些准则要真正落实到行动上并执行下去是非常难的。
经理恨死了不能自行聘用团队成员。
面试官也很难忍受他人指指点点，他们不希望按照某种特定的形式进行面试或写反馈意见。
在出现违背直觉的数据面前，人们都会有不同意见，会争辩是不是每一份工作都需要设定如此高的标准。
不要屈服于压力。
要为品质而坚持。
这个例子我觉得非常好，作者说他经常会遇到别人这样说：
我只是想要一名行政助理，只要
能接电话、安排会议日程就可以——我不需要聪明人，只要一个能干活的就行。”
作者认为这是非常糟糕的逻辑，我是非常赞同的。
没有任何一份工作是简单的，总有人会把它们做的比别人更好。
一名出众的行政助理能对经理产生强大的影响力，帮助他们更好地安排时间，优化任务顺序，作为经理的脸面应对所有来访的宾客。
这些角色很重要，而一名普通的行政助理与一位卓越的行政助理之间有着天壤之别。
如果你致力于带领团队或所在组织走上转型升级之路，那么把招聘工作做得更好是唯一最好的出路。这需要有意愿和耐心，但确实行之有效。要愿意使员工在招聘工作上投入时间。
永不止步。
在一般的公司你需要先加入公司之后才能证明自己。
而谷歌的完整应聘流程下来，一名员工一旦加入团队将会得到完全的信任成为正式成员。这就是极致机制的魅力。
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